GESTIÓN DEL COMPROMISO INSTITUCIONAL

 

GESTIÓN DEL COMPROMISO INSTITUCIONAL[1] 

ALBERTO J. MERLANO A.[2] 

ENERO 2021 

 

INTRODUCCIÓN

 

Se pretende con este artículo proporcionar a los participantes información sobre medios para propiciar el compromiso de los trabajadores con los objetivos corporativos, y con ello no sólo mejorar el clima organizacional y aumentar la productividad del personal, sino también contribuir al bienestar de los usuarios de los servicios y/o productos de la empresa. 

Para lograr este propósito trataremos los siguientes temas: 

1.    Relación entre compromiso y productividad. 

     Se analizará en esta parte en qué consiste el compromiso y su relación con una alta productividad, facilitando el cumplimiento de los fines organizacionales. 

2.  Los elementos  que inciden en el compromiso de las personas con las empresas. 

3.    Principios básicos de motivación humana para comprender las pautas generales que enmarcan la posibilidad del compromiso de los empleados con los fines de las empresas. Se presentará un resumen de las investigaciones sobre motivación humana, usando como insumo principal las concepciones de Abraham Maslow[3] y Erich Fromm[4].

4.    La motivación en el trabajo. 

     En este aparte se esbozará la Teoría de motivación e higiene de Frederick Herzberg, que a juicio del autor es la más adecuada para entender el vínculo entre la motivación del personal y su compromiso con los fines organizacionales. 

5.    Administración del compromiso organizacional. 

     Se planteará aquí la relación entre la motivación individual hacia el compromiso y las acciones de las organizaciones encaminadas a crear las condiciones para que este se dé. Se hace especial énfasis en la forma de superar las limitaciones de orden práctico que puedan existir en el momento de desarrollar un clima organizacional que estimule al máximo la integración entre las necesidades del personal y las de la empresa, como principal generador de un fuerte compromiso institucional. 

6.    Conclusiones 

     Se presentarán algunos comentarios acerca de lo que debería modificarse en las organizaciones contemporáneas para llevar a la práctica lo planteado en este artículo y las principales dificultades para lograrlo. 

En el desarrollo del tema de cómo generar en el personal de una organización el compromiso con sus propósitos, el autor reconoce la fuerte influencia de las teorías de Abraham Maslow, Erich Fromm y Frederick Herzberg; no obstante, las conclusiones a las que llega y la integración e interpretación de estas teorías, son personales, por lo cual, el contenido del artículo debe ser entendido como la posición individual del autor, fruto de su análisis de la naturaleza del compromiso del personal con las organizaciones para las que trabajan. 

En función de lo anterior, los conocedores de las obras de algunos de los investigadores mencionados, podrán captar algunas diferencias en las interpretaciones dadas al principio del placer de Sigmund Freud, a las necesidades de seguridad y autorrealización de Abraham Maslow, y a la dinámica de los factores de motivación de Frederick Herzberg. La responsabilidad por las adaptaciones hechas a estas reconocidas teorías es, obviamente, del autor y, en su defensa y como justificación, el único argumento que puede esgrimir es que corresponden a su forma de percibir el complejo mundo de la motivación humana en las organizaciones, validado por su propia experiencia como consultor y, principalmente, como ejecutivo organizacional. 

Siendo este artículo en gran parte expresión de una posición personal y no sólo un resumen de las teorías más aceptadas sobre la motivación y el compromiso, el autor espera a cambio de compartir con sus lectores sus conceptos sobre el tema, recibir críticas constructivas que le ayuden a confirmar o a modificar lo planteado en él. 

 

RELACIÓN ENTRE COMPROMISO Y PRODUCTIVIDAD

 

Se entiende por compromiso en el mundo de las empresas el resultado de integrar los fines de las personas que trabajan para ellas con los propósitos de las mismas, de modo tal que entiendan, acepten y se vinculen emocionalmente con sus fines y los medios usados para lograrlos. 

Sin el compromiso de los trabajadores, a todos los niveles, con los fines organizacionales, no es posible tener empresas comprometidas con los usuarios y/o clientes de sus servicios o productos; por tanto, existe una relación de causalidad entre el compromiso del personal con la empresa y el éxito de la misma. 

Aunque la actividad de una empresa se ve afectada también por factores distintos a los humanos, el punto de partida para transformar todos los insumos no humanos en resultados son las personas. Se requiere de ellas para lograr que otros recursos se conviertan en bienes y servicios; por ello se puede decir que el adecuado manejo de los recursos humanos es el centro de la productividad empresarial, en particular en organizaciones intensivas en personal. 

El compromiso de los empleados con la organización para la que trabajan no se puede obtener simplemente solicitándolo, hay que crear las condiciones que lo hagan emerger. Infortunadamente la gran mayoría de las empresas no están diseñadas a escala humana, es decir, teniendo en cuenta la naturaleza de los seres humanos y las necesidades que se derivan de ella. Predominan los modelos administrativos de carácter mecánico más que biológico, como nos lo recuerda Peter Senge director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts, MIT, y reputado consultor organizacional, refiriéndose al liderazgo empresarial: Las compañías son organismos vivos, no máquinas; sin embargo, seguimos trayendo mecánicos cuando lo que necesitamos son jardineros.   

Las reacciones de hastío ante tareas repetitivas y/o poco retadoras, concebir el trabajo más como un medio de supervivencia que de autorrealización, hacer lo mínimo para mantenerse en la nómina, obedecer sólo por miedo al castigo, etcétera, son, en opinión del autor, consecuencias derivadas de un mal diseño organizacional que ignora las enseñanzas de las ciencias del comportamiento sobre cómo lograr el máximo compromiso de las personas que forman parte de las organizaciones, diseñándolas de acuerdo con lo que los seres humanos son, aprovechando sus características en vez de tratar de controlar las reacciones adversas que emergen de trabajar en condiciones contrarias  a la naturaleza humana. 

Atribuirle el deficiente desempeño organizacional a las características negativas de la naturaleza humana no soporta un análisis serio. No son las personas las que están mal hechas; hay suficiente evidencia para sostener que, por el contrario, son las organizaciones las que están mal diseñadas. 

Después del grado de ajuste de la filosofía y las prácticas organizacionales a la naturaleza humana, el clima laboral de la institución es tal vez el factor causal más influyente para favorecer u obstaculizar un alto grado de compromiso con las finalidades de la empresa, siendo éste producto de la interacción de personas con diferentes grados de influencia y una gran diversidad de comportamientos. 

Si se percibe el compromiso del personal con los propósitos de la organización como la interrelación dinámica de los compromisos individuales de sus miembros con el propósito colectivo, se puede observar que no todos los aportes contribuyen de igual forma al compromiso grupal. Según como esté organizado el trabajo, algunos funcionarios incidirán más que otros; así, la actitud poco comprometida de un gerente tendrá mayor influencia en la generación de un clima de compromiso que la de un operario; no obstante, todos contribuyen en mayor o menor grado. Los aportes individuales de poca magnitud pueden, cuando se unen, convertirse en una fuerza de gran importancia; si no, piénsese en el enorme obstáculo que representa para una organización la presencia de un sindicato poco comprometido con los fines de la empresa. 

Para que una persona se comprometa con los fines de la organización y eleve el grado de compromiso con ella, deben cumplirse varios requisitos; a saber: 

1.    Querer comprometerse, lo que implica la búsqueda activa de sinergia entre los propósitos personales y los propósitos empresariales. 

2.    Creer que tal cosa es posible. 

3.    Saber cómo integrar sus fines personales con los organizacionales, lo cual supone identificar las conductas en las que se traduce dicha integración y un diseño organizacional que permita que esta sea posible. 

4.    Adoptar una nueva manera de hacer su trabajo y de relacionarse con los demás en que los intereses grupales, en caso de conflicto, predominen sobre los individuales. 

5.    Volver hábito el nuevo patrón conductual.

Las dos primeras corresponden a la actitud. Hay una buena apertura hacia el compromiso cuando un individuo quiere comprometerse con los fines de la organización y cree que puede lograrlo. 

La tercera y la cuarta se relacionan con el entrenamiento. Si un trabajador tiene una buena actitud hacia el compromiso pero no sabe qué es lo que tiene que hacer para lograrlo, o si sabiéndolo no pasa del conocimiento a la acción poniendo en práctica lo que conoce, su actitud hacia el compromiso no se verá reflejada en acciones que lo evidencien. 

La quinta y última condición, con frecuencia tiende a ser descuidada. Las conductas vinculadas al compromiso son un hábito: algo que se adquiere mediante la repetición, un conjunto de acciones que se ejecutan sin pensar; es decir, se realiza inconscientemente. A nivel gerencial, Peter F. Drucker (1909-2005), destacado teórico de la administración, plantea en su libro El ejecutivo eficaz, [5] que la productividad ejecutiva es la resultante de un conjunto de buenos hábitos de trabajo. 

Estos factores se encuentran interrelacionados: sin una buena actitud, el entrenamiento no funcionará; si hay un buen entrenamiento pero la actitud se deteriora, lo aprendido no se hará o se hará mal; sin cooperación, ganar en las luchas internas será más importante que lograr los propósitos corporativos; sin repetición consciente no se adquirirán hábitos, etc. 

El objetivo de todo este proceso es lograr el entendimiento, la aceptación y el compromiso de todas las personas de la organización con los propósitos organizacionales mediante la integración de los fines personales con los fines empresariales. Es un enunciado simple pero cuya ejecución conlleva respetar la naturaleza humana en el diseño organizacional y alinear los propósitos y los medios usados por las empresas con los de sus empleados sin necesidad de usar la coerción. Si esto se lleva a cabo, no sólo se generará un excelente clima laboral sino un alto nivel de satisfacción de los usuarios o clientes de la empresa con sus servicios y/o productos. 

En términos generales, se puede afirmar que la correlación entre compromiso y productividad tiende a ser más alta en situaciones en las que la contribución humana a los resultados depende más del individuo que de la máquina y en los casos en los que  la contribución humana es más difícil de controlar. 

Sin tener en cuenta el tema de valores, en una empresa altamente mecanizada donde la cantidad y calidad de sus productos o servicios dependen más de las máquinas que de las personas, el nivel de compromiso con los fines organizacionales tendrá, a corto plazo, menor importancia que en otra de carácter artesanal o de servicio, en la que la contribución humana sea más crítica. Igualmente, si la cantidad y la calidad del trabajo humano pueden ser controladas fácilmente, el compromiso individual hacia la productividad óptima tendrá menor peso en el resultado final que en aquellos casos en que esto resulte difícil de hacer. 

A largo plazo, por el contrario, la falta de compromiso de los trabajadores con la empresa tendrá impacto en la productividad en cualquier tipo de organización; por ello, a pesar de que a corto plazo el compromiso del  personal con la productividad puede ser más importante para unas empresas que para otras, a largo plazo las organizaciones que deseen elevar la calidad y cantidad de su producto o servicio, deben hacer esfuerzos para obtener un clima laboral que fomente el compromiso con los fines empresariales mediante la integración de las necesidades humanas de su personal con los fines organizacionales.

LOS ELEMENTOS QUE INCIDEN EN EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS CON LAS ORGANIZACIONES

 

La investigación sobre lo que genera compromiso de las personas con las organizaciones para las que trabajan ha sido muy abundante. En la actualidad se relaciona con el movimiento de empresas conscientes y con la gestión de la felicidad en las organizaciones. En la bibliografía al final del artículo aparece un listado de las investigaciones y experiencias más consultadas por el autor, como consultor y en su carácter de ejecutivo organizacional. 

Los siguientes parecen ser los elementos determinantes: 

1.    Que las condiciones en las que se desenvuelve el trabajo en la empresa sean gratas; es decir, que el trabajador considere que trabaja para una buena organización. 

2.    Que el trabajo que se desempeña en ellas esté acorde con su vocación y competencias y le ayude a ser cada vez un mejor profesional, actualizando todo su potencial laboral. 

3.    Que la empresa tenga un propósito, que otorgue a quienes trabajan en ella, independientemente de lo que hagan, un sentido de contribución al bienestar de los demás, un propósito por el que valdría la pena vivir… y hasta morir. 

La teoría administrativa contemporánea da respuesta a cómo lograr estos tres elementos, pero antes de hacerlo considero conveniente presentar un resumen de la teoría general de motivación humana, pues sin ella su aplicación a la motivación hacia el trabajo quedaría incompleto. Para hacerlo usaré la perspectiva más empleada en el campo organizacional, la de Abraham Maslow, en este caso complementada con la del psicoanalista humanista Erich Fromm. 

 

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

 

Se entiende por motivación el impulso hacia la acción que hace que una persona trate de alcanzar un objetivo, consciente o inconsciente, valioso para ella. 

Se denomina motivación extrínseca o negativa la que induce a hacer algo por temor a las consecuencias que tendría no hacerlo; es decir, elección entre alternativas negativas, malo versus peor, ante las cuales, justificadamente o no, no se percibe opción positiva. 

Llamamos motivación intrínseca o positiva, aquella que mueve a hacer algo que es placentero en sí mismo, entre bueno y mejor. 

La motivación negativa se relaciona con evitar el castigo o buscar una recompensa externa distinta al disfrute de lo que se hace. La positiva, con la búsqueda de una recompensa intrínseca, relacionada con lo que se hace, lo cual no implica que no se busque también una recompensa externa. 

EL PRINCIPIO DEL PLACER 

Para entender adecuadamente cómo opera la motivación en los seres humanos, primero hay que comprender lo que constituye, según Sigmund Freud, el programa básico de la conducta humana, lo que él llama el principio del placer. Este se refiere a que los seres humanos siempre buscamos maximizar nuestras satisfacciones y minimizar nuestras insatisfacciones o dolores. Por tanto, la finalidad de la vida humana parecería ser la felicidad, entendida como un estado en el que no exista sufrimiento mental ni físico y en el cual se optimice la sensación de bienestar. 

La felicidad, en consecuencia, equivaldría a un estado interior de serenidad, al que los psicólogos denominan homeostasis, que equivale aproximadamente a lo que llamamos bienestar, producido por el equilibrio dinámico de todas las variables que tienen que ver con la percepción de la felicidad.   

El placer y el dolor son circunstanciales, dependen del tiempo, el modo, el lugar. El placer se agota en la medida en que se “consume” lo que lo produce. Un helado causa placer al principio, indiferencia después y hastío y hasta repugnancia si se sigue consumiendo. El calor del fuego es placentero si experimentamos frío, pero al rato debemos alejarnos de la chimenea porque empieza a quemar, hasta ubicarnos a una distancia “homeostática” en la que experimentamos bienestar, que no es frío ni calor sino una integración entre ambos. 

Es común confundir el placer con la felicidad, pero esta última es un estado interior de bienestar que no está supeditado a la sumatoria de los instantes de placer ni a la carencia de momentos de dolor, dependiendo la felicidad en últimas de la reacción de nuestra mente ante lo que nos pasa; por tanto, es importante percatarnos de que la felicidad depende menos de los acontecimientos externos, lo que nos pasa, y más de lo que pensamos sobre lo que nos pasa. 

La motivación, con su correspondiente impulso hacia la acción, nace de las necesidades del ser humano y éstas surgen de las condiciones de su ser. 

Toda necesidad tiene siempre un fin último programado por la naturaleza, por ejemplo, la supervivencia individual en el caso de la necesidad de alimentación. Pero el ser humano puede ser inconsciente de dicho fin. Lo que experimentamos es una perturbación, un dolor, y nuestra energía, regulada por el denominado principio del placer, se canaliza hacia su eliminación. En el caso anterior, por ejemplo, a comer. El alimento y la eliminación de la perturbación producida por el hambre se convierten así en el fin próximo de la acción, aunque desde la perspectiva de la naturaleza el alimento no sea más que un medio para que podamos sobrevivir y las molestias del hambre la forma de incentivarnos a hacerlo. 

El ser humano, además de sus necesidades fisiológicas de supervivencia, que comparte con los animales, tiene otras que nacen del hecho de ser el único animal en la tierra consciente de sí mismo, con posibilidad de pensar y actuar en forma voluntaria, superando la programación de los instintos. 

LAS NECESIDADES HUMANAS 

Las necesidades humanas son pocas, finitas y clasificables. 

Todo ser humano tiene las mismas necesidades básicas, tanto animales como humanas. En el caso de estas últimas, los mecanismos que lo impelen a satisfacerlas son los mismos que operan para las básicas, pero sus exigencias son menos perentorias porque están reguladas por la personalidad y la razón. La carencia de satisfacción de sus necesidades típicamente humanas no lo puede aniquilar físicamente, pero lo puede destruir mentalmente. 

Utilizando las apreciaciones de Abraham Maslow y Erich Fromm, las necesidades del ser humano podrían ser clasificadas como aparece en la gráfica arriba. 

Existe una jerarquía entre estas necesidades. Las del nivel superior no surgirán con fuerza en la conciencia hasta que el individuo considere haber satisfecho razonablemente las del nivel inferior. Así, cuando alguien tiene que luchar por el pan de cada día por carecer de unos ingresos regulares que le permitan eliminar esa preocupación de su vida, concentrará la mayor parte de su energía y su tiempo en satisfacer la necesidad de supervivencia, desplazando la energía sobrante hacia los otros niveles, en el orden que aparece en el gráfico: mayor para la necesidad de seguridad, un poco menos para las necesidades sociales y así hasta llegar al último nivel, como si la energía tuviera una cantidad fija que se repartiese entre todas las motivaciones siguiendo un programa jerárquico de prioridades determinado por la naturaleza. 

Si el sujeto del ejemplo anterior logra obtener un empleo estable restará energía a la satisfacción de las necesidades de supervivencia y tendrá más energía disponible para los siguientes niveles, dedicándole más tiempo a su familia; comenzará a experimentar más preocupación por su posición social y, así, sucesivamente seguirá escalando la pirámide, hasta atender todos los niveles de necesidades. 

A medida que avanza en el ascenso, el logro de la satisfacción total de las necesidades correspondientes a los niveles superiores al de supervivencia, se hace más difícil. Sabemos cuándo hay que de comer, pero ¿cuánto es suficiente en amor, respeto de los demás, conocimientos, etcétera? 

Igualmente, siempre habrá energía dedicada a seguir satisfaciendo las necesidades que ya hemos cubierto de tal manera que nos parezca razonable, y posibilidades de regresión si la satisfacción de alguna de ellas es amenazada. 

El principio de jerarquía de las necesidades establecido por Abraham Maslow no significa que todas las necesidades no estén presentes en forma permanente en el individuo, sino que la energía psíquica y el tiempo de la persona se concentrarán en las aún no satisfechas, dedicando el resto de la energía a las demás en la secuencia señalada en la pirámide. 

Habrá variaciones según los individuos, pero todos seguirán la escala. Así, por razones derivadas de la experiencia existencial de cada quien; alguien que valora más la identidad medida por la forma en que los demás lo perciben dedicará más energía y tiempo a satisfacer su necesidad de respeto que a buscar amor, posiblemente porque siente que si no es respetado no será amado. 

El grado de satisfacción de las necesidades eminentemente humanas, es decir, con cuánto me siento satisfecho, es relativo; dependerá de la persona. Por ello no habrá dos casos exactamente iguales y la energía y el tiempo dedicados a satisfacer cada grupo de necesidades variará según los individuos. 

Hasta el momento, el orden en que emergen las necesidades humanas establecido por Abraham Maslow ha soportado el análisis de sus críticos; no obstante, el enfoque de la jerarquía de las necesidades no es compartido por algunos autores, entre ellos Manfred Max Neef  y su grupo de economistas descalzos,[6] pero el autor no ha encontrado hasta ahora razones suficientes para negarlo. 

Las necesidades que funcionan jerárquicamente siempre están acompañadas por cuatro más, que, sin embargo, no operan de la misma manera que las otras, pues funcionan en forma transversal, afectando a todas las demás. Ellas son las siguientes: 

·       Seguridad

·       Libertad

·       Felicidad

·       Autorrealización 

La necesidad de seguridad la comparten tanto Abraham Maslow como Erich Fromm, pero Maslow la ubica en el nivel siguiente a la satisfacción de las necesidades fisiológicas o de supervivencia, mientras que para Erich Fromm es una constante que acompaña a todas las necesidades humanas. 

Al autor le parece más válida la concepción de Erich Fromm. Los seres humanos no estamos interesados en satisfacer nuestras necesidades sólo en el presente sino también en poder seguir haciéndolo en el futuro. Esto implica que la necesidad de seguridad no opera únicamente como impulso para garantizar la supervivencia, sino que también interviene en la satisfacción de las necesidades de amor, de status, de entendimiento y de trascendencia. 

La necesidad de libertad es la cara opuesta de la de seguridad. Según Fromm, representa la opción de escoger formas menos seguras pero más satisfactorias de satisfacer las necesidades humanas; por ejemplo en la necesidad de afecto, amar en libertad significaría ayudar a irse a quien amamos si ello es lo que quiere la otra persona. 

Para Fromm oscilamos permanentemente entre seguridad y libertad al escoger los satisfactores de nuestras necesidades, temiendo ejercer nuestra libertad a costa de perder seguridad. Tengamos en cuenta que no se trata de escoger entre libertad o seguridad en su manifestación más extrema, sino que ambas son parte de un continuo en el que nos podemos ubicar en cualquier punto entre los extremos. 

La búsqueda de la felicidad, determinada por el principio del placer, guía nuestras elecciones entre seguridad y libertad. Son decisiones subjetivas que tienen que ver mucho con lo que somos y con nuestras circunstancias. Elegimos entre alternativas positivas la que consideramos más positivas y entre negativas, la menos negativa, dependiendo lo que consideramos positivo o negativo, principalmente de nuestro sistema de valores y nuestra percepción de la realidad. 

La necesidad de autorrealización puede definirse como aquella que conduce a los seres humanos a llegar a ser lo que somos capaces de ser. En forma más simple, puede entenderse como el impulso que mueve al ser humano a ascender por la pirámide motivacional planteada por Abraham Maslow. 

Llegar a ser lo que se es potencialmente es una necesidad que cualquier ser vivo, vegetal o animal, también posee, aunque no sea consciente de ella. 

En la corriente humanista es muy importante la creación en la sociedad y en sus instituciones de las condiciones que permitan la autorrealización humana. Obviamente, esto incluye a las empresas, pues a fin de cuentas pasamos la mayor parte de nuestra vida adulta vinculados con ellas como empleados, contratistas, clientes,etc.                                                                                                           

El ser humano vive en un permanente proceso de logro. Una vez alcanza una meta, aparece otra. Nunca está plenamente autorrealizado porque esto implicaría no desear nada, ni siquiera conservar lo que tiene. Por ello se puede decir que, hombres y mujeres, nos encontramos en un proceso no terminal de autorrealización, pues al morir generalmente tenemos la sensación de no haber llegado a ser todo lo que pudimos ser. 

La necesidad de autorrealización también es una constante, algo que acompaña al ser humano en todo su proceso de desarrollo. Se autorrealiza cuando satisface su hambre, cuando es amado por quien ama, cuando obtiene reconocimiento de los demás, cuando fluye en su trabajo, cuando encuentra respuestas a los interrogantes de la vida, etcétera. 

El autor piensa que es un error situar la autorrealización como un nivel dentro de la pirámide, tal como lo hace Maslow; por ello, ha establecido como necesidades superiores las señaladas por Erich Fromm, y aún por el mismo Abraham Maslow ubicadas en lo que él llama autorrealización: las de entendimiento y trascendencia, entendida esta última por Viktor Frankl como la búsqueda del sentido de la propia existencia. Igualmente ha colocado la autorrealización, definida como la fuerza jalonadora de la evolución, como una constante que motiva el ascenso constante a través de la pirámide motivacional. 

Es muy posible que la lista de Abraham Maslow aún no esté completa y que, en la medida en que el ser humano continúe evolucionando, aparezcan nuevos niveles de necesidades, entre ellos la de fusión o de extender la identidad más allá de los límites del propio cuerpo, haciéndonos uno con la naturaleza y, en última instancia, con el universo o con Dios en la forma en que lo concibamos, nivel que por cierto fue sugerido por el mismo Abraham Maslow.[7] 

EL PRINCIPIO DE LA RACIONALIDAD SUBJETIVA 

Desea el autor, por último, analizar el papel de la percepción de la realidad en el esquema motivacional humano. 

Nada pasa fuera del ser humano; todo sucede dentro de él. Cada hombre o mujer es el centro de su propio universo. Vivimos el mundo según lo percibimos, siendo esta percepción diferente en cada ser humano, como está exhaustivamente comprobado por las ciencias del comportamiento humano. De ahí que no haya dos seres humanos iguales, no sólo físicamente sino en cómo percibimos la realidad en la que estamos inmersos. 

De acuerdo con el principio del placer, el ser humano trata en sus elecciones de maximizar sus satisfacciones y minimizar sus desagrados; pero al decidir qué hacer mediante el uso de la razón de la que carecen los animales, queda sin la guía infalible que los instintos les proporcionan a estos. En consecuencia, elige según su percepción de lo que maximizará sus alegrías o minimizará sus penas, lo cual puede llevarlo a tomar decisiones equivocadas. 

Frente a una misma situación, unas personas ven más alternativas que otras; unas valoraran positivamente lo que otros valoran negativamente; unas darán mayor peso positivo o negativo a una opción que otros, etcétera. Habrá tanta variedad como personas en las elecciones hechas, pero todas dentro de los marcos definidos por el principio del placer.

Si la racionalidad se entiende como coherencia entre sentipensamientos[8], palabras y obras, toda conducta humana es racional si se examina desde el punto de vista de quien la tiene. Todo ser humano actúa escogiendo lo que él considera la mejor manera de optimizar su bienestar o minimizar su malestar. Desde una perspectiva objetiva, es decir, coherencia entre lo que sentipiensa y lo que realmente es, puede estar equivocado; pero desde su punto de vista en el momento de elegir, nunca lo estará, pues actuará en forma coherente con su modo de percibir el mundo, interpretado de acuerdo con su escala de valores. Esto es lo que denominamos racionalidad subjetiva. 

Las implicaciones que esta asombrosa conclusión tiene para la apertura racional-emotiva a los demás nunca podrán ser sobrevaloradas. La racionalidad subjetiva, lo que creemos que las cosas son, determina la conducta humana, no la racionalidad objetiva, lo que es. Para entender o cambiar una conducta hemos de trabajar, por lo tanto, desde la percepción de la realidad de cada quien, sin pensar que el otro percibe y procesa la realidad como uno lo hace. 

Todo lo anterior implica igualmente que, aunque las teorías de motivación de carácter general ayudan a entender las necesidades humanas, en cada caso deberemos complementarlas examinando la forma en que cada persona percibe la realidad en la que está inmerso, puesto que los principios aquí discutidos se aplican a percepciones de la realidad diferentes. 

Como se explicó antes, cuando alguien elige una alternativa que considera placentera, su motivación es de carácter positivo y por lo tanto productora de bienestar en sí misma; por ejemplo, comer cuando se tiene hambre, hacer el amor cuando se desea, etcétera. 

Cuando alguien se ve forzado a elegir entre alternativas que percibe insatisfactorias, en que preferiría no tener que decidir, su motivación es de carácter negativo y por lo tanto productora  de frustración en condición de dependencia porque no ve modo de evadir tener que decidir entre malo y peor; así, quien entrega su vehículo a los atracadores opta por conservar la vida antes que el carro, aunque le gustaría mantener ambos. La frustración en condición de dependencia genera ira contra lo que el afectado cree le produce esa situación, en el mundo laboral generalmente contra la empresa y/o sus representantes.   

Un punto que le debe quedar claro al lector es que en ambas clases de elección existe motivación. Las personas que enfrentan una situación cuyas alternativas percibe como negativas y actúa motivado por su deseo de evitar un mal mayor; por ejemplo, en el caso del robo del vehículo, no hay duda de que el ladrón motivó al conductor a hacer lo que él quería que hiciese: que le entregase el carro sin hacer resistencia. 

Hacer que los trabajadores realicen lo que la administración les indica usando motivación negativa, genera un clima laboral propicio a la confrontación, en la que los trabajadores hacen lo mínimo necesario para cumplir con lo que se les exige; por ejemplo, cuando una buena parte de la nómina operativa trabaja por el sueldo, pero no les gustas lo que hace o están descontentos con las políticas de personal de la organización, y sus opciones son realizar un trabajo desagradable o quedarse sin empleo, no es de extrañar que culpen a la empresa de su descontento y se deteriore el compromiso con ellas. 

CONCLUSIONES DE LA TEORÍA DE MOTIVACIÓN GENERAL APLICABLES AL COMPROMISO 

De los anteriores planteamientos surgen cuatro corolarios, a saber: 

1.    Ni la sociedad, ni mucho menos la empresa, que es una institución que forma parte de la misma, puede crear nuevas necesidades. 

     Lo que la sociedad y las organizaciones hacen es encontrar maneras de satisfacer necesidades presentes en el ser humano; es decir, satisfactores. Se puede discutir si la forma en que lo hacen es o no la más adecuada, pero no el hecho de que están trabajando sobre impulsos preexistentes en el ser humano. Por ejemplo, una sociedad puede convencer a sus miembros de que deben abstenerse de relaciones sexuales prematrimoniales, o que un vehículo lujoso es algo a lo que deben aspirar, o que hay vida en el más allá; pero ello sucede porque existe en los seres humanos una necesidad de seguridad, un deseo de reconocimiento y aceptación de los demás, un anhelo de encontrar respuesta a lo que hay más allá de la muerte, etcétera. El ser humano establece las necesidades y la sociedad y sus instituciones crean los satisfactores. 

     Estos satisfactores pueden clasificarse en cuatro categorías:

·         Relacionados con el SER; por ejemplo, usando la necesidad de afecto: tener la posibilidad interior de dar y recibir amor. 

·         Relacionados con el HACER: aprender a expresar el afecto, a enamorar, a hacer el amor, etcétera. 

·         TENER: novia o esposa, amigos, animales, plantas, etcétera. 

·         ESTAR: sitios de encuentro, hogar, moteles, etcétera. 

2.    Sólo motiva la necesidad insatisfecha y a la inversa: necesidad satisfecha deja de motivar. 

     La necesidad satisfecha deja de motivar. El ser humano tiende a subvalorar lo que ya tiene y a sobrevalorar lo que desea y aún no posee. El pan sólo motiva cuando no se tiene, la fama cuando no se goza de ella, el conocimiento sobre un tema cuando hay ignorancia de él, etc. En el campo laboral, al desempleado crónico lo motivará el empleo, cualquier empleo, pero una vez que lo obtenga, lo motivará la estabilidad; cuando sienta que la ha logrado, buscará el respeto de sus compañeros de trabajo y, así sucesivamente. Sólo volverá a valorar intensamente el empleo si llega a perderlo. 

     Le suena familiar la frase, ¿De qué se quejan si muchos desearían tener el trabajo que ellos tienen? 

3.    El mundo es percibido por el ser humano en función de sus necesidades insatisfechas. 

     Así, si se le preguntara a alguien que sufre permanentemente de hambre cómo se imagina el cielo, posiblemente contestaría que como un gran restaurante donde puede comer hasta saciarse. Para quien ama, no le es posible concebir el cielo sin la compañía de la persona amada, etc. Este elemento facilita la concentración del individuo en la obtención de aquello de lo que carece. 

4.   El compromiso es directamente proporcional a la creación de condiciones que permitan a las personas satisfacer sus necesidades humanas en la empresa. 

Aunque el compromiso admite grados de 0 a 10, por ejemplo, este funciona en relación directa con el diseño organizacional que incluye propósito, políticas en particular las de personal, procedimientos, normas, estructura, etcétera. 

 

LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

 

Según Warren Bennis y Bart Nannus en su libro El arte de mandar (1995), menos del 25% de los trabajadores afirman que están trabajando a su máximo potencial. El 50% dice que su trabajo sólo le exige el mínimo esfuerzo para mantenerlo. El 75% declararon que podrían hacerlo mejor. 

Igualmente según la encuesta Gallup, 240.000 personas en 14 países, realizada en el 2013, el 87% de los encuestados no eran plenamente felices con su trabajo. [En el 2017 el porcentaje fue del 85%]. 

Todas estas encuestas revelan lo que observa cualquiera persona que se relaciona con empresas e instituciones públicas y privadas: el  bajo nivel de compromiso del personal, en gran parte de ellas, con los propósitos de las mismas, en particular el de las personas ubicadas en la base de la pirámide organizacional. 

Las múltiples investigaciones y experiencia sobre este tema[9] que se han realizado en diversas partes del mundo, señalan que los factores que inciden en el compromiso de las personas con los propósitos de la empresa en la que trabaja son principalmente los siguientes: 

1.    Satisfacción con la institución a la que presta sus servicios: sentir que es una buena empresa. 

2.    Complacencia con el trabajo que desempeña en ella. 

3.    Sentido de propósito: Sentipensar que con su trabajo está contribuyendo al bienestar de los usuarios de los servicios o productos de la empresa y en algunos casos al bienestar de la humanidad. 

El primero tiene fundamentalmente que ver con la satisfacción de las necesidades de supervivencia y seguridad. 

El segundo con la satisfacción de la necesidad de autorrealización laboral. 

La tercera con la satisfacción de la necesidad de trascendencia, entendida como sentirse parte de algo valioso, más grande que uno a lo que vale la pena dedicar la vida.   

Para analizar los dos primeros elementos usaremos la teoría de motivación e higiene, cuyo autor es Frederick Herzberg, quien la formuló basándose en los resultados de sus investigaciones sobre lo que hacía a una persona sentirse satisfecha o insatisfecha con la empresa para la que trabajaba y/o con la labor que desempeñaba en ella. 

Para analizar el tercer elemento haremos uso de las investigaciones realizadas para explorar el aspecto del compromiso organizacional en las empresas llamadas conscientes. 

LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE FREDERICK HERZBERG 

Para entender la teoría de Frederick Herzberg hay que tener en cuenta que lo que él considera motivación es lo que el autor denominó motivación positiva en el aparte anterior, es decir, situaciones en las que una persona disfruta haciendo lo que hace. 

Aunque usando la motivación negativa se puede lograr que los trabajadores realicen adecuadamente el trabajo asignado por la organización, lo llevarán a cabo a disgusto, como su opción menos mala entre un conjunto de alternativas malas. Cuando se da este tipo de motivación en una empresa, el trabajo en sí mismo no es placentero, sino un medio para lograr otros fines como, por ejemplo, generar unos ingresos que permitan sobrevivir. Esta situación, la de la motivación negativa, Herzberg no la considera motivación. 

La motivación ideal que desean las organizaciones es la motivación positiva, que es la única que genera compromiso con la institución. Los métodos basados en la motivación negativa conducirán a establecer dentro de la empresa sistemas basados en la coerción para obligar a las personas a trabajar y  hacerle frente a las reacciones de un personal frustrado por la condición de dependencia en la que lo coloca este tipo de esquema motivacional: tener que elegir entre malo y peor. 

La pregunta que trata de responder Frederick Herzberg a través de su amplia investigación sobre lo que lleva a una persona a comprometerse o no con una empresa es, en nuestros términos: ¿Cómo lograr que los trabajadores generen una actitud hacia el compromiso institucional que haga innecesario tener que obligarlos mediante premios y castigos a hacer lo que la empresa necesita que hagan? 

Las investigaciones de Herzberg lo llevaron a las siguientes conclusiones: 

1.    Los factores que hacen que una persona se desmotive con su trabajo tienen que ver con factores relacionados con las condiciones en las que se desempeña el trabajo en la empresa. 

2.    Los factores que motivan a una persona hacia su trabajo tienen que ver con lo que el individuo hace; es decir, con el ajuste de su SER al contenido de su tarea. 

LA SATISFACCIÓN CON LA EMPRESA 

Los factores que hacen que la empresa en la que se trabaja se perciba negativamente son los siguientes: 

1.    Baja compensación económica, que incluye sueldo más prestaciones sociales legales y extralegales y beneficios que se pueden expresar en dinero. 

2.    Inestabilidad laboral. 

3.    Inadecuadas condiciones físicas y/o ambientales del sitio de trabajo. 

4.    Relaciones interpersonales desagradables con los superiores y/o los compañeros y/o los supervisados, en caso de que los haya. 

5.    No reconocimiento del status del cargo dentro de la organización en comparación con otros cargos de nivel similar. 

6.    Baja calidad técnica de la supervisión recibida en el trabajo. 

7.    Interferencia del trabajo con el desarrollo de actividades no laborales. 

8.    Deficiente administración de la empresa, en particular lo relacionado con la administración de personal. 

Herzberg llamó a los elementos de la lista anterior factores de higiene. El término lo tomó del campo de la salud. En esa área se llama factores higiénicos a aquellos de índole preventiva; así, tomar agua hervida previene una infección intestinal pero no la cura a quien ya la tiene, ni hace más sano a quien ya lo está. Para F. Herzberg, el término higiene, aplicado al campo de la motivación laboral, implica que la presencia positiva de estos factores previene el deterioro del compromiso con los fines de la empresa; pero, si llegasen a faltar, desaparecería esa satisfacción y empezarían a sentirse inconformes con la empresa y, por extensión, muy posiblemente con el trabajo que realizan para ella. 

Corresponde a la empresa la creación y el mantenimiento de los factores de higiene. Si no existen o son deficientes, no se estará contento con la empresa, aunque se esté contento con el trabajo que se desempeña en ella, y el compromiso se debilitará. 

Si se está satisfecho con la empresa pero no con el trabajo a cargo, el compromiso tampoco se dará. La buena higiene es entonces una condición necesaria, pero no suficiente para generar el compromiso con la empresa o institución. 

Los factores de higiene pueden producir compromiso por un corto lapso, pero en un periodo que generalmente oscila entre dos semanas y dos meses, retornarán a su papel de elementos neutrales y de rutina en el proceso de motivación. 

Hay que tener en cuenta que una única falla en un factor de higiene puede deteriorar gravemente el compromiso con la empresa y también con el trabajo que se desarrolla para ella, pues como hemos visto, el ser humano tiende a concentrarse en aquello de lo que carece, no en lo que ya tiene, y esa carencia contamina toda la relación laboral. Por ejemplo, si las relaciones interpersonales con el jefe son malas, esto opacará o hasta nublará el hecho que todos los demás elementos de higiene son positivos, rompiendo en los casos críticos, el compromiso con la empresa. No se ve lo bueno, se ve lo malo. Así somos y estamos bien hechos, pues nuestra tendencia a darle más importancia a lo que no nos agrada que a lo que anda bien, focaliza nuestra atención en neutralizar lo que consideramos nos hace daño. 

LA SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO QUE SE DESEMPEÑA 

Los factores que hacen que una persona perciba su trabajo en forma positiva, generando un alto compromiso con la empresa, son los siguientes: 

1.    Vocación y Aptitud hacia el trabajo que se desempeña. Estos dos elementos son complementarios: vocación sin aptitud no sirve, tampoco aptitud sin vocación. 

2.    Trabajo creativo que permita: 

·       Experimentar la sensación de desafío.

·       Obtener reconocimiento de los demás no por lo que se es, sino por lo  que se logra.

·       Crecer profesionalmente mediante la adquisición de nuevos conocimientos y el desarrollo de nuevas habilidades. 

3.    Oportunidades de crecer en autoridad y en responsabilidad en el mismo cargo o en otros cargos de la empresa. 

Frederick Herzberg llamó a estos elementos factores de motivación, pues según él son los únicos que pueden lograr que un individuo adquiera una motivación positiva hacia su trabajo, ya que sólo si ellos existen podrá disfrutar al ejecutarlo. 

Sin factores de motivación no será posible lograr compromiso con la empresa. Se puede estar contento con ella, pero si no se está con lo que se hace para ella, el compromiso no se dará. 

Según Herzberg, en consecuencia, la forma de inducir a los trabajadores a un alto grado de compromiso con la empresa es introduciendo en el trabajo factores de motivación relacionados con el cargo en sí mismo y manteniendo en un nivel adecuado los factores de higiene. Esto lograría que los trabajadores estuviesen a gusto con su trabajo y satisfechos con la empresa. 

Conforme a lo anterior, lo único que realmente puede generar una actitud positiva hacia el compromiso es lo que el trabajador hace. La higiene es un elemento preventivo y sin ella el compromiso no se produce; pero si sólo hay higiene y no hay factores de motivación, el compromiso tampoco se producirá. La abundancia de factores de higiene no bastará para que un trabajador se integre bien con una tarea que no le agrada o para la cual no tiene aptitudes, o que sea rutinaria. Si la persona no encuentra en el trabajo factores de motivación positiva, el trabajo le generará descontento, siendo posible que considere dejarlo, o peor, que decida quedarse en el estado que hemos definido como frustración en condición de dependencia, con resultados negativos tanto para él como para la empresa. 

Reiterando lo dicho, lo que permite a un individuo normal sentirse motivado hacia su trabajo es la naturaleza del trabajo: adecuado a su ser, creativo y con posibilidades de progreso; mientras que lo que le hace sentirse desmotivado son las condiciones bajo las cuales lo ejecuta. Para F. Herzberg, la motivación y la desmotivación no se originan en los mismos factores. Los de motivación, si están presentes, producen un incentivo permanente y los de higiene como se señaló antes, motivan solo temporalmente, conduciendo a la persona a corto plazo a un estado de normalidad en que la higiene es justamente lo que la empresa le debe brindar, no más no menos. 

A juicio del autor, la falta de factores de motivación puede dar origen a situaciones de desmotivación, aunque Herzberg considera que no es el caso. Según él, cuando un trabajo no incorpora factores de motivación, genera en el empleado un estado de apatía. Para el autor la apatía es una de las más graves manifestaciones de la desmotivación. Ella puede ser consecuencia de un largo período de frustración en el que la resistencia pasiva contra un trabajo carente de sentido para el individuo se torna en indiferencia hacia el mismo. Si esta tesis es aceptada por el lector, los factores que Herzberg llama de motivación, motivarán si están presentes y desmotivarán si están ausentes. Por ejemplo, si alguien se encuentra insatisfecho con su trabajo y satisfecho con la empresa, se desmotivará, aunque esa insatisfacción no se manifieste en rebelión abierta contra la organización sino en apatía hacia el trabajo que realiza en ella, y por extensión, hacia la empresa misma. 

En  cuanto al proceso de aumento de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa, en el mismo cargo o en otros diferentes, está relacionado con la lucha permanente que debe mantener el ser humano contra la monotonía, producto muchas veces de haberse convertido en rutina lo que ayer era reto. También aquí se encuentran dificultades prácticas, pues no siempre es posible ascender a puestos de mayor responsabilidad,  crecer indefinidamente en un cargo o rotar a la persona que lo desempeña colocándolo en un cargo diferente; pero sí es posible trabajar en esa dirección, en particular cuando el enriquecimiento de los trabajos lleva a que los desafíos del oficio se renueven permanentemente, como sucede en los cargos profesionales y ejecutivos. Igualmente cundo se establecen mecanismos amplios de delegación de autoridad, como explicaremos más adelante al explicar el enriquecimiento social de las tareas. 

En resumen, la relación entre motivación y desmotivación y compromiso es obvia: sin satisfacción con la empresa y con el trabajo que se desempeña para ella, no habrá compromiso. 

EL SENTIDO DE PROPÓSITO  

Toda empresa está en el negocio de satisfacer necesidades humanas; en consecuencia, su propósito en últimas, está vinculado con la producción de los satisfactores para esas necesidades. La razón de ser de la organización se expresa, por lo tanto, en términos de las necesidades humanas que busca satisfacer. 

El propósito superior de la organización da respuesta a la pregunta de los clientes o usuarios de sus servicios o productos, de para qué existe la empresa. Este propósito no debe confundirse con el de los propietarios, que en las organizaciones con ánimo de lucro está orientado generalmente a producir utilidades, siendo lo que la empresa hace, sus productos o servicios, sólo un medio para ello. La investigación contemporánea, sin embargo, evidencia que cuando el propósito de los propietarios se integra con el de los clientes o usuarios de sus servicios o productos, su rendimiento es muy superior a cuando solo se concentran en maximizar las utilidades.[10] 

En la medida en que un trabajador pueda encontrar un vínculo entre sus propósitos de vida en lo relacionado con su contribución a la sociedad y el propósito social de la empresa, su nivel de compromiso aumentará.   

Como lo plantea Viktor Frankl (1905-1997), fundador de la logoterapia y del análisis existencial: “El interés principal de los seres humanos no es solamente encontrar el placer o evitar el dolor, sino encontrarle un sentido a la vida, razón por la cual el hombre está dispuesto incluso a sufrir, a condición de que el sufrimiento tenga sentido.” 

En organizaciones públicas o privadas sin ánimo de lucro, dada la subordinación de lo económico a su función social, es relativamente sencillo encontrar un propósito que motive a las personas que trabajen en esas organizaciones, a identificarse con el compromiso institucional. 

 

LA ADMINISTRACION DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

 

 ¿Es factible para una organización moderna crear las condiciones que hagan posible la integración de los fines de los trabajadores con los fines sociales de la empresa, tan necesaria, como hemos visto, para generar compromiso organizacional? 

Para responder esta pregunta es necesario analizar, las posibilidades de aplicación de los factores de motivación e higiene de F. Herzberg, que facilitarían lograr el compromiso de gran parte del personal con los fines de la empresa. 

En cuanto a los factores de higiene, las condiciones económicas de la empresa, su proceso de producción, la naturaleza de su actividad, etcétera, pueden impedir que algunos elementos higiénicos se den en grado óptimo, tales como un salario que satisfaga las expectativas del personal, las buenas condiciones de trabajo físicas y ambientales, la estabilidad laboral, la no interferencia del trabajo con el normal desarrollo de actividades no laborales, etc.  Pero, siempre es posible mejorar; por ejemplo, remunerando mejor a los trabajadores, optimizando las condiciones físicas y ambientales de los sitios de trabajo, buscando una mayor estabilidad laboral, elevando la calidad de las relaciones interpersonales, dándole una mejor administración de personal a la empresa, desarrollando las capacidades técnicas y humanas de los jefes, concediéndole mayor atención a los problemas de reconocimiento del status de los empleados, teniendo en cuenta las necesidades personales, al programar el trabajo, etcétera. 

Si el personal se da cuenta de que las deficiencias en higiene se deben a elementos por fuera de control de la empresa, el impacto negativo en la motivación puede no ser tan alto. La equidad interna ha demostrado ser más importante que la equidad externa, entendida la interna como la igualdad de condiciones dentro de la propia empresa, y la externa la comparación con lo que sucede en empresas similares a aquella donde se labora. La clave es ser justos tanto en la administración de los factores de motivación y de higiene. No parece ser tan grave para la motivación de los trabajadores que perciban que en otras empresas pueden existir mejores condiciones que en la propia, sino que hay equidad interna; es decir, condiciones iguales para todos, sin sombra de favorecimiento para algunos. 

En cuanto a los factores de motivación, para que estos se den se necesita que el trabajo  sea diseñado para motivar a personas normales; es decir, con un adecuado nivel de desarrollo físico y psicológico y un aceptable nivel educativo. Esto se traduce fundamentalmente en que los trabajos puedan diseñarse cumpliendo con los requisitos motivacionales planteados por Frederick Herzberg; a saber: vocación + aptitud, desafío que estimule la creatividad y satisfaga la necesidad de logro, desarrollo profesional y reconocimiento.

No hay duda de que para la mayor parte de los trabajos técnicos y administrativos, se pueden satisfacer los anteriores requisitos, y si no es posible rediseñarse para que lo hagan; sin embargo, en el caso de algunas tareas de bajo nivel en la organización, es muy difícil introducir en ellas factores de motivación que desafíen a un ser humano normal. ¿Se podrá, por ejemplo, encontrar personas con vocación de aseadores, de ajustadores en una cadena de montaje, de ascensoristas en un viejo edificio, etc.? No, si son personas normales. Empero, se necesitan oficios como estos y muchos más en las organizaciones para que puedan cumplir con su misión. Más aún, siendo el trabajo frecuentemente el único medio de generar los ingresos necesarios para subsistir, la opción de trabajar, aún esta clase de trabajos, es preferible para muchos a no tener trabajo en absoluto. Por tanto, la alternativa de enriquecer el trabajo, expresión que usa Herzberg para este proceso, hasta llegar a convertirlos en algo retador, no parece viable en todos los casos. La opción de eliminar trabajos rutinarios, por otra, aun siendo posible, no sería conveniente para muchas personas que preferirían tener un trabajo alienante a no tener trabajo en absoluto. 

¿Qué se puede hacer al respecto? He aquí algunas ideas. 

Enriquecer técnica y/o socialmente los trabajos 

Enriquecer técnicamente los trabajos consiste en usar metodologías de ingeniería industrial para hacer más complejas y retadoras las tareas, en lugar de más simples y rutinarias. 

Todo trabajo puede ser enriquecido, aún el del barrendero, el del ajustador de la línea de montaje y el del ascensorista, mencionados anteriormente. Cualquier trabajo se puede hacer menos monótono introduciéndole factores de motivación Otra cosa es que se puedan llevar a un nivel de creatividad que represente un reto para un individuo sano mental y físicamente. Esto, en últimas, aunque la empresa se encuentre muy lejos aún de la situación ideal, estará, en el peor de los casos, menos mal de lo que se encontraba al inicio de la acción de enriquecimiento de los puestos laborales, disminuyendo con estas acciones los niveles de insatisfacción laboral. Cualquier mejora es ganancia. 

Además de las opciones individuales para enriquecer el trabajo, existen también las alternativas de enriquecimiento social de los oficios a través de participación en la toma de decisiones, ello a pesar de que F. Herzberg no consideraba la participación como parte de los procesos de enriquecimiento de los trabajos, catalogándolas despectivamente como higiene. Múltiples experimentos han comprobado que la participación puede aumentar la calidad de las decisiones y mejorar el entendimiento, la aceptación y el compromiso de los ejecutores con las mismas. Cuando un individuo participa activamente en asuntos relacionados con su trabajo y/o con la empresa, su motivación y su compromiso crecen. A esto se le llama enriquecimiento social de la tarea. 

El secreto de la participación es que permite a los trabajadores ver lo que hacen usando  un contexto más amplio que el de su propio trabajo y tomar colectivamente decisiones que afectan el área para la que trabajan. Esto lo descubrieron los japoneses en la década de los 60´s del siglo pasado. Los llamaron círculos de calidad. A Estados Unidos llegaron en 1973. 

Los círculos de calidad originalmente fueron grupos de trabajo voluntario, que se reunían para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral. Las conclusiones de estos grupos, eran elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizaban y estudiaban, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reunían de forma regular, dentro de su horario de trabajo y eran entrenados por personal experto, en análisis de problema y toma de decisiones. 

Así, es posible que el trabajo del barrendero de la fábrica tenga un límite en cuanto a uso de enriquecimiento técnico para hacer más retador su trabajo, pero si el barrendero forma parte de un grupo de trabajo, un círculo de calidad o de mejoramiento continuo, por ejemplo, que está estudiando la manera de mejorar el aseo en la empresa, su trabajo será más desafiante y motivador. En esa nueva actividad tendrá posibilidad de ser creativo, experimentará la sensación de reto, obtendrá reconocimiento y crecerá como persona y como trabajador. Su autoridad, igualmente, será mayor. Todo lo anterior sin dejar de ser barrendero. 

Aunque las opciones de participación requieren un clima empresarial a basado en la confianza,  que conduzca al empoderamiento del personal bajando las decisiones al nivel de los que tienen la mejor información,  es una de las alternativas más sólidas para las empresas que han llegado al límite de lo que pueden obtener con programas de enriquecimiento técnico del trabajo y que desean continuar incrementando el nivel de motivación y de compromiso de sus trabajadores operativos, a través de métodos de enriquecimiento social. 

Hoy en día hay múltiples esquemas participativos basados en la idea de los círculos de calidad, hasta llegar en la actualidad a los grupos autónomos de trabajo, altamente empoderados, que equivalen a miniunidades de negocio o de decisión.[11]. 

En esas empresas, llamada conscientes, la pirámide organizacional se aplana y se adopta una organización federalizada. Grupos de trabajo autónomos gozan de amplia libertad para planear, organizar, dirigir y controlar, asumiendo la casi total responsabilidad por los procesos relacionados con las áreas funcionales de la empresa que los afectan, como operaciones, finanzas, mercadeo-ventas, administración de personal, etc. Los procesos de selección y evaluación del desempeño de las personas, aunque manejados a nivel operativo por los grupos autónomos, son estrictos, buscando personas que se ajusten a sistemas administrativos basados en la confianza, capaces de trabajar sin supervisión estrecha y con una alta delegación de autoridad. La remuneración, igualmente, la determina la contribución a los resultados, teniéndose en cuenta el aporte individual, los resultados del grupo y la utilidad general de la empresa. Se mantiene la centralización de lo que concierne a propósitos, políticas y valores fundamentales,  pero se descentraliza el resto. 

Estas organizaciones se enmarcan en un paradigma muy distinto al de la gran mayoría de las organizaciones actuales. La principal diferencia radica en que están fundamentadas en la confianza en el ser humano y su capacidad de autogestión, en lugar de en la desconfianza, que conduce a que se trate al personal como un grupo de adolescentes rebeldes en lugar de adultos responsables. 

El enriquecimiento técnico y social de la tarea muchas veces ha generado oposición de los sindicatos que representan a los trabajadores, principalmente por dos razones:

·         Porque la empresa no reconoce el aumento de tareas y responsabilidad de las personas cuyo trabajo se ha enriquecido técnica y/o socialmente, reclasificando los cargos y aumentando la remuneración, y 

·         Porque normalmente conduce a necesitar menos personal del que se tenía antes, debido a lo que los sindicatos denominan multiempleo, lo cual genera su oposición. 

Es claro que la organización debe hacer los ajustes salariales a los oficios enriquecidos e igualmente garantizar, en la medida de lo posible, la estabilidad laboral, reacomodando las personas que como consecuencia del programa de enriquecimiento del trabajo queden sin oficio. 

Los programas de humanización de las empresas, también pueden ser resistidos por los sindicatos por razones culturales, como consecuencia de una forma de sentipensar consolidada en siglos de lucha entre capital y trabajo que lleva a que los sindicatos, perciban el trabajo de la mayor parte de sus afiliados, como algo que se hace por necesidad, un medio para generar ingresos y no como fuente de autorrealización profesional, por lo que se concentran en sus pliegos de peticiones más en elementos de higiene que en elementos de motivación. 

Dentro de esta tradición de confrontación tampoco cabe la idea de alinear los objetivos de la organización con los de los trabajadores sindicalizados. De hecho en mi propia experiencia he percibido que cuando estos programas se implementan la polarización entre empresa y sindicato disminuye, lo que lleva a algunos sindicatos acostumbrados a alimentar la confrontación con la administración, a pensar que los programas de mejoramiento del clima laboral, son métodos administrativos diseñados para debilitar la oposición sindical. 

Lo anterior hace necesario en empresas con fuertes sindicatos, que la administración haga esfuerzos para lograr que los mismos entiendan, acepten y se comprometan con los fines de integración buscados por la empresa, ayudándolos a pasar de una filosofía de confrontación a otra de colaboración, sin que ello conduzca a que los sindicatos pierdan poder ante la empresa. 

Disminuir las expectativas entre lo que los trabajadores esperan de su trabajo y lo que la empresa puede ofrecerles. 

El no tener en cuenta este factor puede llevar a tener personas sobrecalificadas para los trabajos que desempeñan en la empresa, con la consiguiente desmotivación. Esto es importante. Recordemos que, según una de las leyes de motivación de A. Maslow, las personas perciben el mundo en función de sus necesidades insatisfechas, y a una persona sin trabajo durante mucho tiempo, cualquier trabajo puede parecerle bueno, pero una vez lo tiene, en un plazo corto empieza a operar otra de las leyes de motivación de Maslow: la necesidad satisfecha deja de motivar, con lo cual aparece la necesidad de tener un trabajo que tenga sentido para la persona. 

El ajuste de expectativas entre lo que espera el trabajador y lo que la empresa desea lograr puede ayudar a disminuir el impacto de este factor. 

 

Contratar con firmas especializadas los trabajos que tienen pocas perspectivas de progreso dentro de la propia empresa.  

 

Esto aplica a ocupaciones como las de aseo, vigilancia, mensajería, etc. Como parte del personal de empresas especializadas en la prestación de estos servicios, estos trabajadores tienen posibilidades de ascenso que no pueden tener en las empresas a las que prestan servicios por contrato. Esto contribuye a la motivación de   este tipo de personas derivada de las esperanzas de progreso en las empresas a las que pertenecen. 

Es recomendable contratar como proveedores de servicios tercerizados a empresas con políticas de administración a escala humana; de lo contrario, trasladarán a la propia empresa los problemas de falta de compromiso que tiene con su personal. 

 

LA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL CON EL PROPÓSITO SUPERIOR DE LA ORGANIZACIÓN. 

El propósito superior como se dijo antes[12], se define desde el punto de vista de las necesidades que satisfacen los clientes o usuarios de la empresa, al usar sus servicios o consumir sus productos. 

Para motivar positivamente al personal hacia altos niveles de rendimiento y de compromiso con la empresa, no sólo es necesario suministrarle una buena higiene y oportunidades de desarrollar sus fortalezas y usar su creatividad para alcanzar metas significativas a través de su trabajo; sino que es también necesarios encontrar el propósito superior de la organización, de tal modo que se facilite la integración entre lo que persigue la empresa y la búsqueda del  sentido de la propia vida de cada uno de sus trabajadores. 

Lo anterior está relacionado con la necesidad de trascendencia, una razón para vivir. En palabras del filósofo Friedrich Nietzsche (1844-1900): “Quien tiene un por qué vivir, puede soportar casi cualquier cómo”. ¿Pueden las organizaciones proporcionar a sus trabajadores la satisfacción de esta necesidad, definiendo un propósito social lo suficientemente desafiante como para convertirlo en propósito existencial de buena parte de ellos? 

La clave para lograr la identificación del personal con el llamado propósito superior de la empresa sin necesidad de realizar grandes cambios en la forma de administrarla, es cambiar en los trabajadores con roles rutinarios y poco desafiantes, la percepción del contexto de la tarea, logrando enlazar lo que cada uno de ellos hace con el propósito superior de la organización. 

La muy conocida anécdota de los picapedreros ilustra bien el significado de integrar lo que se hace con el propósito de la organización para la que se trabaja. 

Cuenta la leyenda que en la Edad Media, un caballero que viajaba por un camino contempló a cuatro picapedreros que realizaban exactamente el mismo trabajo, pero con una actitud muy diferente. Intrigado, le preguntó al primero, que parecía muy enfadado: 

-Perdone, ¿qué es lo que está haciendo? 

El hombre, maldiciendo y rezongando, contestó de mala manera: 

-¿No ve? Estoy picando piedras. 

Entonces, el viajero se acercó al segundo, que trabajaba muy concentrado en su labor y le repitió la misma pregunta. El cantero se volvió hacia él y con mucha parsimonia le empezó a relatar: 

-Está clarísimo. Pulo las piedras con el cincel y el buril para que puedan ser colocadas más fácilmente.

El tercero, que se veía relajado y tranquilo y realizando con todo cuidado su trabajo, contestó: 

-Con este trabajo, que agradezco a Dios, estoy sosteniendo a mi familia. 

Por último, el caballero se dirigió hacia el cuarto hombre, que silbaba y cantaba mientras picaba las piedras. Al oír la pregunta, el cantero miró el forastero con una amplia sonrisa y le respondió entusiasmado: 

-¡Estoy construyendo una catedral! 

Modificar los contextos; es decir, la forma de ver lo que uno hace, es importante. Esta ha sido, por ejemplo, la estrategia de Crêpes & Waffles al contratar como meseras, a muchachas jóvenes cabeza de familia, que con ese trabajo sostienen a su familia. Sin embargo, aunque es un avance, sin desafíos y logros importantes en el trabajo no hay posibilidad de reconocimiento auténtico, ni de responsabilidad creciente, ni de desarrollo profesional dentro del cargo, porque la creatividad es un don humano y la necesidad de expresarla una de las necesidades más grandes del nuestra naturaleza. 

El compromiso con la empresa proviene de sentirla como propia y este sentimiento poco tiene que ver con la propiedad legal de la misma. Propiedad jurídica sin posibilidad de participar en la administración de lo relacionado con el propio trabajo no es, desde el punto de vista psicológico, propiedad alguna. Se percibe como propio aquello que modificamos con nuestras decisiones. Es por esto por lo que los niveles ejecutivos y profesionales con responsabilidades corporativas que exigen visión global de la empresa porque la afectan con sus determinaciones, se integran más fácilmente con el propósito superior de la organización,  que los empleados cuyo trabajo no les permite ver la forma en que lo hacen impacta los resultados de la empresa.

Los trabajadores de base con trabajos no desafiantes,  se identificarán con la empresa en el momento en que, mediante la participación en los asuntos que los afectan empiecen a ver en la organización el resultado de sus decisiones. Esto, de paso, puede explicar porque es tan fácil para los trabajadores, identificarse con el sindicato y tan difícil hacerlo con la empresa, a pesar de que la existencia del sindicato está supeditada a la de la empresa. 

En las condiciones actuales de las organizaciones, la integración total entre trabajadores y empresa raramente se da. En algunas ocasiones, habrá que optar por obligar a alguien a hacer lo que de buena gana difícilmente hará, utilizando la amenaza del castigo o el estímulo de la recompensa. Por ello, la teoría administrativa contemporánea plantea modelos de liderazgo situacional, en los que el buen jefe se define como alguien capaz de emplear el estilo de mando más adecuado a las exigencias de la situación. Lo que no hay que olvidar es que esta es sólo una estrategia de mando; tras ella está la gran intención, el objetivo final buscado, y este no debe ser otro que el de crear las condiciones que hagan posible actualizar el potencial creativo latente en todo trabajador de la empresa para ponerlo al servicio del propósito superior de la misma, logrando que quieran hacer lo que, en las condiciones de hoy, muchas veces hay que obligarlos a hacer.

 

CONCLUSIONES

 

En este artículo se ha establecido una correlación positiva entre motivación y compromiso. Se han planteado algunos principios básicos de la motivación humana y se ha analizado la motivación hacia el trabajo y su relación con el compromiso. Igualmente, se ha estudiado la posibilidad de crear en las empresas las condiciones para la generación del compromiso que surgen de los temas presentados. 

Las instituciones sociales - y la empresas comercial es una de ellas – están rezagadas con relación a la evolución de la conciencia de la sociedad, a la que cada vez le es más difícil aceptar un modelo económico basado en estimular el consumo, indiferente a la salud del planeta y con el énfasis colocado en las empresas privada con ánimo de lucro, y en la maximización de las utilidades de los propietarios, muchas veces en desmedros de los intereses de algunos de sus stakeholders. 

El autor considera que el cambio propuesto en este artículo está enmarcado dentro de uno más general que deben emprender todas las organizaciones si realmente desean volverse más productivas sin violentar la naturaleza humana, que consiste en mirar la productividad no sólo como la diferencia entre ingresos y costos, sino también, como la relación entre los bienes y servicios producidos y el bienestar del ecosistema planetario, que incluye al planeta, los seres humanos y las otras formas de vida plantas y animales,  con las que lo compartimos. El saldo de este intercambio debe ser positivo, o por lo menos neutro, nunca negativo. 

Las empresas deben ser productivas, tienen la obligación de serlo y le causarían un grave daño a la sociedad si no lo fuesen, pero dentro de ciertas limitaciones, además de las que establece la ley, las que surgen de la naturaleza humana y del ecosistema terrestre. A medida que la ciencia va conociendo mejor las dos últimas, se obliga a las empresas a respetarla convirtiéndolas en obligaciones legales, disminuyendo, tal vez, su productividad material, pero acercándolas más a la productividad humana dentro de los límites del planeta, que no es incompatible con las utilidades como recompensa justa al riesgo del capital invertido. 

Las leyes han ido introduciendo paulatinamente limitaciones a la actividad económica de las empresas. Esto ha sucedido a medida que los derechos humanos relacionados con el trabajo se han empezado a considerar más importantes que los resultados económicos de las organizaciones; en este sentido, es cada vez es menos aceptable no respetarlos argumentando razones económicas. En la actualidad vemos que igualmente la sostenibilidad planetaria también ha comenzado a ser tenida en cuenta, delimitando las leyes cada vez en forma más clara, el área de libertad empresarial. 

El ritmo acelerado de los cambios que operan en la sociedad ha afectado profundamente a las organizaciones, que se enfrentan no sólo a innovaciones en la ciencia y en la tecnología, sino también a modificaciones y ampliaciones de los conceptos que se tenían sobre la naturaleza del ser humano. Siempre ha habido cambios, pero en la época actual su grado de aceleración es mucho mayor que en el pasado. Las empresas del sector privado, más que otros tipos de organizaciones, se ven afectadas por el mismo. Estas se vienen dando cuenta de que su propia supervivencia depende de su aptitud para adaptarse a un medio ambiente dinámico y variable, al que no pueden reaccionar mediante la aceptación pasiva del mismo. Hay que aprender a administrarlo, es decir, a controlar su impacto y a encauzar algunas de sus variables. No se trata sólo de modificar los viejos conceptos, sino de buscar puntos de vista diferentes. 

La capacidad de las organizaciones para administrar el cambio es de vital importancia para la sociedad. Se vive en un mundo de empleados porque el mundo de hoy es un mundo de organizaciones. La calidad de vida de la fuerza laboral, fruto de que las organizaciones acepten cambios en el sentido indicado por las ciencias humanas y la ética humanista, y la sostenibilidad planetaria han dejado de ser un problema privado para convertirse en un problema social. 

La buena o mala administración se mide por el grado en el que se logran los objetivos perseguidos por el sistema socioeconómico en que se actúa, sin afectar en forma grave la calidad de vida humana y la sostenibilidad del planeta y de todas las formas de vida que contiene. 

La administración no es un fin en sí mismo sino un medio para lograr un fin: satisfacer necesidades humanas a través de productos y servicios. El grado en que logre hacerlo en forma socialmente aceptable es también un problema social. En este sentido, como lo afirma Konosuke Matsushita (1894-1989), fundador y presidente de la National Panasonic, no hay empresas privadas, todas son públicas. 

Las organizaciones son instituciones construidas por seres humanos al servicio de seres humanos. Son organismos vivos a los cuales sólo se pueden aplicar modelos biológicos, es decir, relacionados con la vida. Lo vivo es lo opuesto a lo inerte. Vida es movimiento, evolución, cambio. Lo vivo se autorenueva, se adapta al medio ambiente o, de lo contrario, perece. 

El reto consiste en crear dentro de las empresas condiciones en la cuales las personas, trabajando por los fines de las organizaciones, puedan satisfacer al mismo tiempo sus expectativas de índole laboral. Es necesario que los valores de las empresas cambien tornándose más centrados en el ser humano  y adoptando una visión ecológica orientada hacia la sostenibilidad planetaria. 

Los valores determinan las estrategias administrativas, pues la acción es concordante más con el pensamiento “sentido”, que con el pensamiento “pensado”. A juicio del autor, las empresas deben emprender un proceso de renovación que las lleve a desarrollar sistemas técnicos y administrativos que las conduzcan, desde el punto de vista de valores humanos, a los siguientes cambios:

 1.   Sustituir el concepto de que el ser humano es esencialmente malo por el de que es esencialmente bueno: 

La idea de que la maldad es innata en el ser humano ha originado formas y prácticas de organización hecha para controlar, inhibir, castigar, etc. dificultando el desarrollo del potencial positivo que existe en todo individuo. 

No se trata de individuos “malos” sino de empresas mal diseñadas desde la perspectiva de la naturaleza humana. 

2.   Sustituir el temor a las diferencias individuales por el deseo de aprovecharlas: 

No existe la persona competente para todo; igualmente, es raro encontrar el incompetente absoluto. Construir sobre las fortalezas, aquello en lo que un individuo es capaz de hacer, es mucho más efectivo que tratar de cambiar su naturaleza. 

3.   Sustituir la tendencia a frenar la expresión de sentimientos por la de fomentar su expresión y análisis constructivo: 

La organización debe crear un clima que permita a sus miembros una conducta sincera y auténtica para evitar comportamientos contraproducentes que sólo conducen a enfrentar una máscara con otra máscara y que hacen más importantes las relaciones que el logro de resultados. Las emociones son hechos que pueden considerarse objetivamente. Sacarlas a la luz, lejos de ser improductivo, es necesario para alcanzar en forma más efectiva y eficiente los fines corporativos. Es necesario enseñar a los miembros de la empresa que los conflictos son inevitables pero convenientes y a aprender a resolverlos usando métodos gana-gana. 

4.   Sustituir el concepto de que la autoridad se deriva del rango por el de que la autoridad se deriva del conocimiento y/o la capacidad de obtener resultados a través de la persuasión más que de la fuerza. 

Esto implica hacer predominar el liderazgo sobre la jefatura, dándole más valor a la autoridad que viene de abajo, de la aceptación de los dirigidos, que de arriba, de los nombramientos hechos por la organización. Infortunadamente, todavía privilegiamos más al caudillo que al líder grupal; pero se está cambiando, y cada vez nos acercamos más al ideal de ver al líder como un servidor de los demás. 

5.   Sustituir la trascendencia atribuida a la competencia por la consideración que la colaboración es mucho más importante. 

Tener en cuenta que quien compite no colabora. Las empresas son un invento social en el que el conjunto, el grupo, obtiene resultados muy superiores a los que obtendría cada persona de forma independiente. Se creó, como nos lo recuerda Peter F. Drucker, para compensar la debilidad de las personas mediante la acción grupal. 

6. Adoptar una visión global, ecosistémica, que reconozca la forma en que las actividades de la empresa particularmente sus productos y/o servicios impactan al planeta. 

Hoy en día está bajo la lupa de la sociedad el criterio de maximizar las utilidades de los propietarios y el estímulo desmedido del consumo, tanto por su impacto sobre la salud del planeta como por sus consecuencias para los valores humanos, al enfatizar el tener sobre el ser. La famosa “visión globalizada” que se precian de tener los ejecutivos de las grandes empresas, debe dirigirse hacia adentro, hacia lo que nos hace humanos, y hacia afuera, el planeta que habitamos y con quiénes lo compartimos. Las llamadas empresas conscientes, buscan hacer esto, sintiéndose y comportándose como buenos ciudadanos del mundo. No realizar ninguna acción que desconozca los derechos humanos y afecte negativamente al planeta y todo lo que este contiene, es parte del nuevo código de ética corporativa en proceso de nacimiento y consolidación. 

El enfoque de un adecuado proceso de cambio dentro de las organizaciones es terapéutico, es decir, de restablecimiento dentro de las mismas de condiciones que liberen todo el potencial humano acumulado en ellas, encauzándolo hacia la obtención de los fines de la empresa. 

Es posible que a muchos lectores los desanime lo lejanas que parecen de estar de ser aplicados los principios y métodos planteados en este artículo, y las dificultades a las que tendrían que enfrentarse si decidiesen comenzar a efectuar en sus organizaciones los cambios sugeridos en este trabajo para generar el compromiso de todo el personal con el propósito superior de la empresa. 

Si estas páginas han logrado su cometido, el autor espera haber ayudado a generar en sus pacientes lectores una visión optimista  sobre el futuro del trabajo en las organizaciones,  basado en la esperanza nacida de la confianza en los seres humanos y en la inevitable continuidad de su proceso evolutivo hacia niveles superiores de consciencia, en los que experimentaremos nuestra unidad con todos los seres humanos y con el planeta que habitamos. No se desconocen las dificultades, pero a pesar de ellas se hace un llamamiento a la acción inmediata, a construir sobre lo que otros comenzaron a edificar y a cumplir la tarea asignada a esta generación, dentro de los límites de lo que somos y de nuestras circunstancias. 

Si se mira hacia delante, hacia el largo camino que hace falta por recorrer, la actitud puede ser pesimista; pero si se observa lo ya recorrido, es posible llenarse del optimismo que se requiere para seguir avanzando, aunque sea lentamente, hacia una administración a escala humana, es decir diseñada para hacer el mejor uso posible de los seres humanos. 

 

BIBLIOGRAFÍA

 

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Empresas que perduran.  Bogotá: Editorial Norma, 1995.

 

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El hombre en busca de sentido. Editorial Herder, Barcelona, España.

 

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·       Psicoanálisis de la sociedad contemporánea. Fondo de Cultura Económica, México, 1956.

·       Tener o Ser. Fondo de Cultura Económica. México -1978.

 

Kofman, Fredy

·       Metamanagement: la nueva conciencia de los negocios. Buenos Aires: Editorial Granica. 2005. Tres tomos.

·       La empresa consciente. Aguilar, Argentina 2008. 

 

LALOUX, Frederick

Reinventar las organizaciones. Editorial ARPA, 2018.

 

MACKEY, John y SISODIA, Raj

Capitalismo consciente. Ediciones URANO, 2016.

 

MASLOW, Abraham  

El hombre autorrealizado: hacia una psicología del ser.  Editorial Troquel. Argentina. 1989.

 

MAX-NEEF, Manfred  

Desarrollo a escala humana: Una opción para el futuro. Cepaur Fundación Dag Hammarskjold. Upsala, Suecia.

 

SELIGMAN, Martín

·       La auténtica felicidad. Ediciones B, 2011.

·       Florecer. Editorial Océano, 2014.

 

SISODIA, Raj; HENRY Timothy; ECKSCHMIDT Thomas

Capitalismo consciente – Guía práctica. Editorial Empresa Activa, 2020

 

SEMLER, Ricardo

Contra la Corriente: la triunfal historia de la empresa más insólita del mundo. Buenos Aires, Vergara 1994. Puede solicitarse por AMAZON.

 

 

YEPES, Carlos Raúl:

Por otro camino: de regreso a lo humano. Penguin Random House, 2017.

 

 

 

 

 

 

 

 

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[1] Este artículo está basado en la monografía del autor Motivación y productividad, publicada en la revista Administración de Personal de ACRIP de Medellín, Vol. 3, No. 8, 3er. trimestre de 1983. Fue también publicada como un capítulo del libro Gerencia Social, una alternativa para el desarrollo humano. Consejo Nacional de Trabajo Social, 1996. Revisada y actualizada por el autor en marzo de 1995 y en octubre de 2010. 

[2] Administrador de Negocios de la Universidad EAFIT, Magister en Administración Industrial de la  Universidad del Valle. Profesor de posgrado de las facultades de administración de la Universidad de los Andes y de la Universidad del Norte. En esta última, cocreador de la especialización y maestría en negociación, de la que también es docente. Ex-Vicepresidente de Asuntos Humanos de ECOPETROL, cargo en el que estuvo 12 años continuos. Dos veces gerente de la Empresa de Acueducto de Bogotá. Consultor en administración, con énfasis en manejo de conflictos. 

[3] Abraham Maslow (1908-1970) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista, una corriente psicológica que postula la existencia de una tendencia en los seres humanos hacia la salud mental, que se manifiesta como una serie de procesos de búsqueda de la autorrealización [Tomado de Wikipedia].

[4] Erich Fromm (1900-1980). Fue un destacado psicólogo humanista de origen judío - alemán, orientado hacia el psicoanálisis social. Sus propuestas se enfocan hacia la creación en la sociedad de condiciones que propicien el desarrollo del máximo potencial de las personas. Las obras de Erich Fromm, enmarcadas en el psicoanálisis humanista, gozan de mucha popularidad por considerarse inspiradoras y poseedoras de un rico trasfondo filosófico. 

[5] Drucker, Peter: El ejecutivo eficaz. Editorial Sudamericana (1978). Argentina. Hay múltiples reediciones de este libro de diversas editoriales, siendo muy fácil de conseguir. También se puede acceder a una adaptación moderna del texto clásico en https://kupdf.net/download/peter-drucker-el-ejecutivo-eficaz-en-acci-oacute n_590e6217dc0d60a82f959edb_pdf

 [6]  Ver Max Neef, Manfred, Desarrollo a Escala Humana, referenciado en la bibliografía. 

[7] A los interesados en este tema les recomiendo la lectura del artículo de mi autoría Etapas en el desarrollo de la consciencia, que puede ser solicitado en forma gratuita escribiendo a albertomerlano2009@gmail.com 

[8] El pensamiento y el sentimiento están interrelacionados. Los sentimientos se originan en los pensamientos, conscientes o inconscientes, de quien los experimenta y estos a su vez refuerzan los pensamientos que los causan. Esa interdependencia es la que manifiesta el neologismo sentipensamiento, usado por Eduardo Galeano: “Me gusta la gente sentipensante que no separa la razón del corazón, que piensa y siente a la vez, sin divorciar la cabeza del cuerpo ni la emoción de la razón”.

[9] Ver la bibliografía al final del artículo.

[10] Tomado de Collins y Porras: Empresas que perduran. Editorial Norma, 1995 “Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de administración de negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza impulsadora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compañías visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es sólo uno, y no necesariamente el principal. Buscan utilidades, sí, pero las guía igualmente una ideología básica – los valores básicos, el sentido de propósito más allá de sólo ganar dinero. Sin embargo, paradójicamente ganan más que las compañías motivadas únicamente  por el ánimo de lucro”.

[11] Consultar en la bibliografía el libro de Frederic Laloux: Reinventar las organizaciones y el de Ricardo Semler, Contra la corriente.

[12] Ver página 20.